Trên thế giới có doanh nghiệp đầu tư nguồn nhân lực đa dạng và hệ thống cơ sở cho tài năng đa dạng phát triển. Tại Nhật Bản, trong khi nhiều khía cạnh của tính đa dạng cần được xem xét thì nữ giới, chiếm tới 50% dân số, vẫn là nguồn lực không được sử dụng hiệu quả nhất trong tăng trưởng kinh tế.

Theo các chuyên gia một nguồn nhân lực ngày càng đa dạng và phương thức quản lý đa dạng hiệu quả có thể tạo cho công ty một lợi thế cạnh tranh thông qua việc chấp nhận thêm nhiều ý tưởng, giải pháp đổi mới và sáng tạo đáp ứng những yêu cầu của lực lượng khách hàng ngày càng đa dạng. Trong khi đó, các nhà lãnh đạo nguồn nhân lực toàn cầu chỉ ra rằng các sáng kiến đa dạng có một ảnh hưởng tích cực lên văn hoá công ty, thu hút - giữ chân người tài và quan hệ khách hàng. Những công ty thực hiện tốt tư tưởng ủng hộ tính đa dạng thì các sáng kiến đa dạng, một nguồn nhân lực đa dạng sẽ đóng góp vào thành công kinh tế và có thể có ảnh hưởng tích cực lên giá cổ phiếu của công ty. (“Doanh nghiệp đa đạng”, S. Rutherford & S. Ollearnshaw, 2002).

Các chuyên gia phân tích tại Sachs Goldman lại tin rằng khi số nhân lực nữ tăng khiến khoảng cách giữa tỉ lệ lao động nam và nữ thu hẹp thì sẽ có ảnh hưởng tích cực mạnh mẽ lên kinh tế toàn cầu (Goldman Sachs, 12, 2006). Trong báo cáo của họ “Sự trỗi dậy của châu Á”, nhóm dịch vụ tài chính Nomura của Nhật Bản chỉ ra rằng trong năm 2011 – 2020, GDP bình quân của Nhật Bản có thể đạt khoảng 0,5% trong hoàn cảnh hiện tại và có thể tăng lên khoảng 1,5% nếu Nhật Bản kích hoạt nguồn nhân lực nữ tài năng (Nomura, 2010). Điều này đã được chứng minh tại châu Âu, khu vực 10 năm qua có sự tham gia sôi nổi của lao động nữ đã đóng góp tích cực vào tăng trưởng kinh tế. Chuyên gia phân tích Goldman Sachs đã phát triển khái niệm “Womenomics” tại Nhật Bản gợi ý một sự gia tăng nhân lực nữ có thể thúc đẩy tỉ lệ tăng trưởng của Nhật Bản và có một ảnh hưởng tốt lên hoạt động của nhiều công ty Nhật Bản (Goldman Sachs, 2005). Các nhà nghiên cứu khác lại cho rằng một sự tăng trưởng trong nhân lực nữ có tương quan trực tiếp tới tăng tỉ lệ sinh (Europa, 2007), trái ngược với các đề xuất khác. Đó là để giải quyết tỉ lệ sinh giảm ở Nhật Bản, người phụ nữ cần nghỉ tại nhà.

Các ngành công nghiệp, công ty có số phụ nữ trong ban giám đốc nhiều hơn hoạt động hiệu quả hơn so với các ngành công nghiệp, công ty có số phụ nữ trong ban giám đốc ít hơn. Một so sánh các công ty của Fortune 500 cho thấy những công ty có nhiều thành viên nữ trong ban giám đốc hoạt động tốt hơn so với những công ty có số thành viên nữ trong ban giám đốc ít. Hoạt động tốt hơn được thể hiện ở các khoản mục tỉ số lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu, hệ số lãi ròng và tỉ lệ hoàn vốn.

Hơn nữa, do phụ nữ đưa ra phần lớn các quyết định mua sắm cho bản thân và cho gia đình, làm trụ cột kinh tế với vai trò bảo vệ người tiêu dùng. Điều quan trọng là các chiến lược tiếp thị đa dạng của các công ty luôn chào mời phụ nữ các sản phẩm và dịch vụ, bao gồm cả những phụ nữ trong nhóm tiếp thị của công ty.

Thực trạng và tỉ lệ nam/nữ trong lực lượng lao động Nhật Bản

Giống như hầu hết nhiều quốc gia tiên tiến, Nhật bản có mô hình gồm số lượng lớn nhân lực nữ ở vị trí cấp thấp, số lượng vừa phải ở vị trí cấp trung và số lượng rất ít ở vị trí cấp cao trong công ty. Điều này giống mô hình xuất hiện ở nhiều khu vực trên thế giới, được biết đến như “lỗ hổng” (leaking pipeline) (PricewaterhouseCoopers, 3 - 2008). Trong khu vực châu Á, mô hình này phù hợp nhất với Ấn Độ và Nhật Bản. Các nhà khoa học Nhật Bản thường dùng “đường cong của chữ M” miêu tả thực trạng phụ nữ bỏ việc khi họ 30 tuổi, phần lớn để lập gia đình và một số ít phụ nữ quay trở lại làm việc muộn hơn. Điều mà đường cong trên không đề cập đến là thực tế nhiều phụ nữ trở lại làm việc mà không sử dụng hoặc cải thiện kinh nghiệm làm việc và trình độ giáo dục của họ. Yêu cầu cấp bách hơn nữa là phải có hình ảnh cân bằng giữa nam và nữ tại mọi cấp trong tổ chức.

Nhiều công ty thực hiện các cuộc điều tra về mức độ hài lòng của nhân viên, nghiên cứu theo nhóm tập trung để lắng nghe câu trả lời của phái nữ: “Tại sao họ nghĩ rằng có ít phụ nữ ở vị trí cấp trung và cấp cao?”. Lao động nữ ở Nhật Bản thường nhắc đến những trở ngại “Liệu họ mong muốn một gia đình thiếu vắng người mẹ?”, mất cân bằng công việc/cuộc sống khi họ đạt vị trí cao hơn và thiếu điều kiện chăm sóc con cái. Lý do khác là nhận thức tiêu cực của phụ nữ muốn tạo khó khăn cho nhà lãnh đạo nữ giới. Theo một lãnh đạo điều quan trọng là quyết đoán và quan trọng không kém hãy dịu dàng khi tạo sức ép cho nhân viên. Văn hoá Nhật Bản định rõ các giá trị của sự giúp đỡ, sống hoà thuận với người khác. Nhưng có sự khác biệt trong cách nói của phụ nữ và đàn ông Nhật Bản nên nhà lãnh đạo nữ khó đạt được vị trí cao. Tại nhiều quốc gia khác, một chương trình về kỹ năng quyết đoán có thể trang bị cho các nhà lãnh đạo tương lai kỹ năng quản trị cần thiết. Tuy nhiên, tại Nhật Bản đào tạo kỹ năng quyết đoán chưa được dịch ra đúng và thường xuất hiện gợi liên tưởng tới “đào tạo gây hấn”.

Các ưu tiên cân bằng cuộc sống cá nhân và công việc luôn là mối quan tâm đầu tiên của mọi nữ nhân viên. Nhiều phụ nữ Nhật cảm thấy sức ép về ngày làm việc dài, mệt mỏi hơn so với các quốc gia khác. Phụ nữ Nhật thường nói về sức ép gia đình, xã hội và họ quan niệm rằng người phụ nữ hiểu biết thường thôi việc khi họ kết hôn hoặc sinh con. Nhiều phụ nữ trẻ ở Nhật Bản nói rằng họ phải quyết định sinh con hoặc đi làm bởi hai việc đó không thể cùng tồn tại với nhau.

Ngày nay, câu hỏi đầu tiên nhiều sinh viên mới tốt nghiệp quan tâm là những chương trình tương lai của công ty, chính sách cho phép nam và nữ nhân viên vừa chăm sóc gia đình vừa quản lý trách công việc. Họ hỏi về “off ramp - nghỉ tạm thời” hoặc rời công ty trong một thời gian nhất định và “on ramp - trở lại” khi họ sẵn sàng gia nhập lực lượng lao động. Nhiều phụ nữ kể về sức ép từ các thành viên trong gia đình như việc mẹ đẻ, mẹ chồng phàn nàn không phải là một người mẹ tốt khi con ốm mà mẹ vẫn đi làm. Số khác nói về gắnh nặng nuôi dưỡng con nhỏ, chăm sóc người già trong gia đình mà họ phải đảm đương phần lớn.

Các kết quả nghiên cứu cho thấy thời gian làm việc nhà và nuôi dạy con của nam giới Nhật bình quân là 20 phút mỗi tuần, ít hơn so nhiều quốc gia khác. Cảm giác lỗi lầm của lao động nữ Nhật chồng chất thêm do thiếu thốn nguồn lực giúp đỡ các cặp vợ chồng cùng đi làm. Tại nhiều quốc gia châu Á khác thường có sự trợ giúp trong nước như người giúp việc và người giữ trẻ với giá rẻ. Nhưng ở Nhật Bản thì không vì đa số các cặp vợ chồng cùng đi làm không thể trang trải nổi chi phí. Việc thiếu thốn các dịch vụ trông trẻ khiến người phụ nữ buộc phải từ bỏ công việc và trở thành người mẹ quanh quẩn trong nhà.

Gia tăng nhân lực nữ ở Nhật Bản

Các tổ chức và nhân lực nữ có thể thực hiện các biện pháp để vượt qua những trở ngại chính nhằm duy trì tỉ lệ nữ trong lực lượng lao động, thúc đẩy sự phát triển trong nghề nghiệp của nữ giới. Để đạt được mục tiêu trên, cần xem xét 3 điều sau: phụ nữ trong cuộc sống gia đình và công việc, đóng góp riêng và quản lý cá nhân của họ; công ty như một hệ thống gồm các nhà quản lý hiệu quả nhân tài đa dạng; và cơ sở hạ tầng được chính phủ, công ty hay cá nhân cung cấp.

Cân nhắc ở các cấp tổ chức

Tính đa dạng và tổng hợp đã trở thành tiêu chuẩn ở một mức độ toàn cầu trong hầu hết các công ty đa quốc gia. Tuy nhiên, tại một số công ty có nhiều hoạt động đa dạng, tổng hợp đáng kể ở Mỹ và châu Âu, họ có đường lối và trách nhiệm khuyến khích tất cả các khía cạnh của tính đa dạng, bao gồm đa dạng giới tính, nhưng đến giờ hoạt động trên ở châu Á vẫn còn sơ khai, và rất mới mẻ tại Nhật.

Trước tiên, nhà quản lý cấp cao cần đóng góp tích cực cho tính đa dạng, tổng hợp của công ty, vượt qua các yêu cầu liên quan tới điều kiện hợp pháp và bình đẳng. Trong vấn đề này Nhật Bản vẫn còn một chặng đường dài để đuổi kịp Anh và Pháp. Tất cả nhà quản lý nên giữ trách nhiệm đẩy mạnh một môi trường tổng hợp, quản lý nhân tài đa dạng với các chính sách, hoạt động hỗ trợ hiệu quả trong công ty. Quá trình xem xét lại hoạt động nên bao gồm một số mục tiêu liên quan tới tính đa dạng. Hiệu quả nhất là chính sách đãi ngộ nên gắn chặt với các mục tiêu trên. Nhiều công ty sử dụng các hệ thống số liệu để đạt cân bằng nam - nữ ở cấp khác nhau trong tất cả bộ phận và lấy tỉ lệ trên làm chuẩn trong ngành của họ cũng như liên ngành.

Ai cần sửa chữa?

Nhiều công ty cho rằng nữ giới là phía cần “sửa chữa” nên họ bắt đầu thành lập các mạng lưới của mình, phát động các chương trình lãnh đạo nữ giới. Nhưng để có một tác động thực sự, tổ chức cần rà soát lại toàn bộ hệ thống và đặt câu hỏi ngược lại: “Liệu toàn bộ tổ chức hoặc ban quản lý mới cần sửa chữa?”. Nếu đường lối của tổ chức không tự thay đổi thì phụ nữ sẽ học cách xử sự giống như nhà quản lý thành công ở cấp trung và cấp cao - những người đàn ông cứng nhắc. Ngoài những khác biệt điển hình về giới, đàn ông Nhật mang nhiều mong đợi gia đình, xã hội khác nhau từ phụ nữ và có một quan điểm hành động quyết đoán. Nhưng ngày nay ít nhà lãnh đạo nữ giới muốn quản lý thành công mô phỏng theo “mô hình thành công của công ty” trước đó.

Chuyển đến nội dung tập trung vào toàn bộ hệ thống, các chương trình lãnh đạo nữ giới và mạng lưới của họ mang lại hiệu quả cao, có ảnh hưởng lớn tới nhiều nhà lãnh đạo nữ cũng như lao động nữ. Lãnh đạo công ty nên thể hiện quan tâm bằng cách đẩy mạnh nhiều sự kiện, công nhận và trao thưởng cho nhân viên đứng đầu các mạng lưới này. Mạng lưới của nhân lực nữ có sức mạnh tình bạn thân thiết của phụ nữ, những người cảm thấy bị cô lập trong vị trí của họ (đặc biệt trong các ngành đàn ông thống trị và tại nhiều vị trí cao). Hơn nữa, nó có thể đưa ra nhiều cơ hội cho nhân lực nữ ở vị trí cao, cung cấp một mô hình đa dạng vai trò. Mạng lưới của nhân lực nữ không chỉ tập trung vào nữ giới mà còn có thể tập trung vào toàn bộ hệ thống. Do vậy sẽ thu hút nam giới tham gia, học cách thích nghi với sự khác biệt, và hệ thống sẽ đạt được thành công theo nhiều cách khác nhau.

Tương tự như vậy, các chương trình lãnh đạo nữ giới là một cơ hội lớn giúp phụ nữ tăng cường nhận thức bản thân, thử nghiệm với nhiều cách thức và hành động khác nhau như một nhà lãnh đạo trong một môi trường năng động luôn biến đổi. Trong một nhóm độc thân, nhiều phụ nữ tham gia nói rằng họ có thêm nhiều cơ hội để thử nghiệm giống một nhà lãnh đạo mà họ không cần phải cạnh tranh với nam giới. Họ có thể học từ cách thức của người khác, khám phá phương thức lãnh đạo và quản lý bản thân tại công sở.

Những phụ nữ tham dự các chương trình lãnh đạo nữ giới luôn nói rằng họ mong muốn “ông chủ” của họ sẽ tham dự chương trình này. Họ nhấn mạnh đây chính là vấn đề cối lõi. Nhà quản lý dù là nam hay nữ cũng cần học các kỹ năng để quản lý nhân tài đa dạng và hỗ trợ hoạt động hiệu quả theo nhiều cách khác nhau. Ví dụ, có chương trình “huấn luyện giành cho các bà mẹ” là nơi mà người sắp sinh con được học về cách kiểm soát thời kỳ chuyển tiếp trước và sau khi nghỉ thai sản. Tại đây, nhà quản lý có cuộc họp huấn luyện với nhóm của mình về cách kiểm soát thời kỳ chuyển tiếp, nói chuyện thân mật với người mẹ và các nhân viên còn lại trong nhóm.

Đa dạng quản lý có thể tạo thành các chương trình lãnh đạo tiêu chuẩn mà không cần được trình bày như một phần độc lập khi đa dạng trở thành bộ phận trong đường lối công ty. Vài công ty qui định thực hiện một chương trình đa dạng và tổng hợp mỗi năm, kết hợp với các chương trình nâng cao nhận thức đa dạng chung. Để bắt đầu có một ảnh hưởng rõ rệt tới đường lối của một tổ chức, ít nhất 30% nhân viên cần tham gia các chương trình đào tạo hoặc các sự kiện hệ thống cơ sở.

Các hoạt động, chương trình hiệu quả dưới sự hỗ trợ của phụ nữ có năng lực cần được khuyến khích chính thức hoặc không chính thức. Bởi vì khi nhân viên có sự phát triển trong sự nghiệp họ sẽ thường kể về sự giúp đỡ và ủng hộ đã nhận được. Ngoài ra cũng cần so sánh tỉ lệ nam, nữ được bổ nhiệm cho chương trình lãnh đạo - quản lý và tránh mất cân bằng ở các cấp.

Cân nhắc ở từng vị trí độc lập

Nhiều phụ nữ ở vị trí cấp cao thừa nhận rằng từng cá nhân giữ một vai trò quan trọng trong việc thúc đẩy tương lai của lao động nữ và xu hướng này cần được tăng cường. Các nhà lãnh đạo nữ giới Nhật sử dụng vai trò của mình như người cố vấn dầy dặn kinh nghiệm, huấn luyện viên và chuyên gia đào tạo để khuyến khích nữ giới làm tốt công việc, tư vấn cho họ cách cân bằng cuộc sống cá nhân – công việc. Nhưng ở Nhật Bản có ít phụ nữ thành công ở vị trí cấp cao mà vẫn chăm sóc gia đình. Bởi vậy, sẽ có hiệu quả sâu rộng nếu cung cấp các mô hình vai trò cho nhân lực nữ ở cấp trung, cấp thấp. Nữ giới sẽ khao khát và tin rằng họ có thể thăng tiến ở nơi làm việc bất kể lựa chọn cuộc sống cá nhân ra sao.

Theo một số công ty đa quốc gia dẫn đầu về tính đa dạng thì ở Nhật, phụ nữ có tài luôn thiếu “nỗ lực” hoặc “ý chí phấn đấu”. Họ cho rằng mặc dù có nhiều phụ nữ có tài được cân nhắc “triển vọng lớn” nhưng họ vẫn thiếu khát vọng đảm nhận một vai trò cao hơn. Khi được phỏng vấn, vài phụ nữ Nhật nói rằng họ không quan tâm ví trí cao hơn bởi họ lo lắng khối lượng công việc sẽ quá nặng nề hoặc họ không muốn trở thành người phụ nữ duy nhất ở vị trí đó. Bên cạnh đó, thái độ của người chồng cũng rất quan trọng. Thiện ý của người bạn đời sẵn sàng gánh một phần trách nhiệm trông nom gia đình, nuôi dưỡng con và chăm sóc bố mẹ già có ý nghĩa quyết định. Hơn nữa có một bất cập là trong nhiều ngành nếu ứng cử vào vị trí cao phụ nữ cần thể hiện được 100% năng lực nghề nghiệp trong khi nam giới chỉ cần thể hiện được 60% năng lực. Giá trị về tính khiêm nhường, định kiến văn hoá Nhật Bản không khuyến khích phụ nữ ứng cử vào một vị trí cao. Do đó, các chương trình huấn luyện và lãnh đạo nữ giới có thể giải quyết nhiều trở ngại tâm lý để họ đạt được thăng tiến trong sự nghiệp, vượt qua rào cản, tìm thấy điều họ thực sự muốn làm và cách thức thực hiện mong muốn đó.

Quan tâm tới các hỗ trợ về cơ chế và hạ tầng cơ sở

Phụ nữ trên toàn thế giới, đặc biệt là tại Nhật nói rằng sự linh hoạt và cân bằng cuộc sống - công việc rất có ý nghĩa với họ. So với các đồng nghiệp nam, phụ nữ thường quan tâm tới điều này hơn khi nhận một vị trí mới hoặc quyết định từ chức. Tại nhiều nước châu Âu, làm việc linh hoạt là hoạt động phổ biến song ở Nhật Bản, đây vẫn là một khái niệm mới. Mặc dù, nhiều công ty có nhân viên thảo ra các chính sách thoả thuận làm việc linh hoạt (FWA), nhưng điều quan trọng là đảm bảo rằng mọi nhân viên có thể nhận được lợi ích từ các chính sách trên. Điều này có thể thực hiện thông qua đào tạo “quản lý lao động linh hoạt”, xây dựng lòng tin và các kỹ năng để nhân viên làm việc hiệu quả.

Già hoá dân số, tỉ lệ sinh giảm gây ra nhiều vấn đề nghiêm trọng cho nhiều nền kinh tế, điển hình là với Nhật Bản. Một giải pháp không thể bỏ qua là tăng cường sự tham gia của nữ giới trong lực lượng lao động. Tăng trưởng kinh tế tại doanh nghiệp đồng hành cùng với tăng dân số. Theo tạp chí Economist sự suy giảm tỉ lệ sinh trở nên trầm trọng ở một vài quốc gia có số lao động nữ ít (The Economist, 2006). Nhận định trên cũng được nhắc lại trong các nghiên cứu giới tính, tăng trưởng và già hoá: “Tại đất nước có điều kiện thuận lợi cho phụ nữ làm việc và sinh con, tỉ lệ sinh và số nhân lực nữ đều có xu hướng cao hơn” (“Bình đẳng giới, Tăng trưởng & Già hoá”, Kevin Daly, 2007).

Nhiều phụ nữ Nhật chia sẻ ngay từ thời gian đại học họ đã nghĩ họ phải lựa chọn giữa việc sinh con và có công việc. Nhiều người trong số họ muốn có đồng thời cả hai. Nhưng hiện nay, tại Nhật chưa có đủ cơ sở trông trẻ để người phụ nữ có thể sinh con, làm việc. Tại Pháp chính phủ cung cấp cơ sở trông trẻ cho tất cả các cặp vợ chồng cùng đi làm. Tỉ lệ này ở Nhật chỉ là 20% và đạt gần 10% ở một số khu vực. Vài công ty quyết định giải quyết vấn đề này bằng cách xây dựng hệ thống nhà trẻ của riêng mình hoặc hỗ trợ các dịch vụ trông trẻ. Điều kiện thuận lợi hơn, trợ cấp lớn hơn từ chính phủ cho các công ty cung cấp hệ thống nhà trẻ, đưa ra nhiều mô hình lựa chọn chăm sóc trẻ ở giai đoạn hiện nay rất cần thiết. Tỉ lệ nhân lực nữ sẽ tăng và Nhật Bản cần có thêm 20.000 nhà trẻ từ năm 2011 đến 2020 để duy trì lực lượng lao động như hiện nay (Nomura, 2010).

Kế hoạch chiến lược

Điều quan trọng giúp Nhật Bản tăng trưởng kinh tế, vượt qua mọi tác động của suy giảm dân số là có thêm nhiều phụ nữ gia nhập lực lượng lao động và giữ vị trí ở mọi cấp. Để làm việc và phát triển người phụ nữ không thể làm điều đó một mình mà cần có sự thay đổi trong đường lối và chính sách từ phía chính phủ, công ty. Nhưng với mức độ nhập cư hiện nay, Nhật Bản cần hỗ trợ và kích hoạt nhân lực nữ tiềm năng để đạt tăng trưởng kinh tế.

Tống Thuỳ Linh

Nguồn: Cover Story – Geder Equality Spurs Economic Growth - 7, Japan SpotLight, 5-6/2010, tr.19-21.