QUẢN LÝ ĐA DẠNG NÂNG CAO HIỆU SUẤT DOANH NGHIỆP

Quản lý đa dạng là một quá trình quản lý toàn diện nhằm xây dựng một môi trường làm việc phù hợp với tất cả mọi nhân viên. Quản lý đa dạng không chỉ nhằm đạt “thành công của doanh nghiệp” (lợi thế cạnh tranh, nâng cao năng suất) mà còn đạt được “công bằng cơ hội cho mọi nhân viên”. Đây là lý thuyết có nguồn gốc từ Mỹ, đã và đang phổ biến ở nhiều quốc gia trên thế giới nhưng chỉ bước đầu được giới thiệu trong các công ty Nhật vài năm trở lại đây. Vì vậy, nhận thức về vai trò của hoạt động quản lý đa dạng, tăng cường tính đa dạng trong nguồn nhân lực ở  các công ty Nhật còn nhiều hạn chế.

Tính đa dạng trong nguồn nhân lực - Bề mặt và chiều sâu

Tính đa dạng thường bị hiểu nhầm là sự khác biệt về giới tính, độ tuổi, chủng tộc và sắc tộc. Các thuộc tính đa dạng của mỗi cá thể thuộc các khía cạnh của tính đa dạng. Ví dụ, hầu hết các thuộc tính của con người như: nơi cư trú, cơ cấu gia đình, thói quen, tổ chức liên kết, tầng lớp xã hội, giáo dục, cách giao tiếp, cách quản lý, giới tính, nghề nghiệp, tuổi tác, thế hệ, tình trạng hôn nhân, tính cách, ngôn ngữ, màu da, tôn giáo.v.v…tất cả đều thuộc các khía cạnh của tính đa dạng.

Nhận thức về tính đa dạng trong nguồn nhân lực

Các khía cạnh của tính đa dạng có thể tạm chia thành hai mức độ: bề mặt và chiều sâu. Bề mặt của tính đa dạng có thể được nhận thấy qua bề ngoài, như: giới tính, tuổi tác, chủng tộc, sắc tộc v.v… Chiều sâu của tính đa dạng thì ngược lại, rất khó để đánh giá từ bên ngoài. Nó bao gồm các đặc điểm về bản chất bên trong như: tính cách, thái độ, thói quen, năng lực chuyên môn, trình độ .v.v…

Trong các định nghĩa phổ biến về tính đa dạng cũng bao gồm cả hai mức độ này. Theo tác giả Jackson (2003): “Thuật ngữ tính đa dạng đề cập tới các thuộc tính cá nhân giữa các thành viên phụ thuộc lẫn nhau trong một nhóm làm việc. Các thuộc tính có thể dễ dàng được nhận ra từ một người ngay lần gặp mặt đầu tiên (giới tính, tuổi tác, chủng tộc, sắc tộc), là những thuộc tính cơ bản chỉ trở nên rõ ràng sau khi đã biết rõ một người (tính cách, kiến thức, các giá trị), và là các thuộc tính rơi vào giữa hai thái cực của tính minh bạch (giáo dục, thời gian tại chức…). Một vài thuộc tính đã hoàn toàn trực tiếp tiết lộ về công việc (ví dụ: chức vụ công việc), một số thì chỉ tiết lộ một cách gián tiếp (ví dụ: giới tính)”.

Tuy tính đa dạng đang trở thành vấn đề nóng ở Nhật Bản nhưng xu hướng chủ yếu tập trung vào bề mặt của tính đa dạng. Điều này xuất phát từ những thay đổi không thể tránh khỏi bên ngoài doanh nghiệp như: nhu cầu tăng dân số, kỳ vọng đưa phụ nữ, người cao tuổi và người nước ngoài vào đội ngũ lao động tiềm năng. Do vậy, đa số các doanh nghiệp Nhật Bản tăng cường tuyển dụng lao động thuộc nhóm thiểu số là phụ nữ, người cao tuổi và người nước ngoài khi lực lượng lao động trong nước ngày càng thu hẹp.

Coi trọng kỹ năng và kinh nghiệm của mỗi cá nhân

Phát triển các khía cạnh của tính đa dạng từ bề mặt cho đến chiều sâu, xuất hiện các đặc điểm sau:

Trước tiên, luật pháp không phải là yếu tố duy nhất quan tâm đến tính đa dạng về nhân sự tại nơi làm việc. Khi xem xét bề mặt của tính đa dạng như: giới tính, tuổi tác, sắc tộc và khuyết tật cơ thể… xu hướng thường thấy ở các doanh nghiệp là đáp ứng yêu cầu về phát luật. Bởi doanh nghiệp có thực hiện “Luật cơ hội bình đẳng việc làm[1]” hay không, doanh nghiệp vẫn phải gánh chịu phí tổn như: xây dựng các chương trình hỗ trợ nhân viên nữ là những người chịu trách nhiệm nội trợ (nghỉ việc, thời gian làm việc ngắn, tái tuyển dụng cùng với việc sinh con và nuôi dưỡng). Tuy nhiên, qua việc tập trung vào “chiều sâu của tính đa dạng” như: kỹ năng và năng lực, kinh nghiệm của mỗi cá nhân v.v…, doanh nghiệp có cơ hội cân nhắc kỹ những lợi ích tổ chức nhận được.

Ví dụ tại công ty ô tô Nissan cho thấy, doanh nghiệp đã thành công khi tập trung vào chiều sâu của tính đa dạng, ở đây là năng lực, kinh nghiệm… của lao động nữ một cách hiệu quả. Giữa năm 2006, bộ phận phát triển ô tô của hãng Nissan đã triệu tập một nhóm gồm 10 nhân viên nữ để phát triển một chiếc ô tô con thu hút khách hàng nữ. Nhóm gồm các nhân viên trẻ 20-30 tuổi, từ nhà thiết kế, người lập kế hoạch sản xuất đến nhân viên quảng cáo và marketing. Sản phẩm ra mắt là chiếc Pino có màu tùng lam cùng các thiết bị như: ghế đệm, gạt tàn chuyên dụng vào tháng 1/2007 với đơn hàng dự kiến là 2.600 chiếc. Tuy nhiên, sản phẩm đã nhận được 5.500 đơn hàng và liên tục bán vượt chỉ tiêu các tháng sau. Yukiko Yoshimaru - Trưởng bộ phận Thúc đẩy tính đa dạng của Nissan cho hay: “Bạn có thể tạo ra những sản phẩm tốt khi để phụ nữ tham gia vào mọi hoạt động của quá trình kinh doanh. Bằng cách đó, chúng ta có thể thỏa mãn nhu cầu khách hàng”.

Thứ hai, chiều sâu của tính đa dạng có thể khác biệt ngay cả với cùng một bề mặt. Trong một sự quản lý mang tính thống nhất dựa theo công thức, thật khó để mỗi cá nhân thể hiện hết bản thân mình theo đúng nghĩa của từ “diversity”. Bởi vậy, chủ doanh nghiệp, các nhà quản lý cần tạo môi trường làm việc thân thiện, khuyến khích tính đa dạng để mọi nhân viên thể hiện mọi năng lực, kinh nghiệm trong quá trình làm việc, góp phần nâng cao hiệu suất doanh nghiệp.

Hành vi của doanh nghiệp gây ra tình trạng thăng chức không công bằng và bỏ việc của nhân viên

Hành vi của các doanh nghiệp đối với tính đa dạng có thể được phân thành 4 loại: đối kháng, đồng hóa, tách rời và hợp nhất.

“Đối kháng” coi tính đa dạng là một chi phí và nguy cơ nên cố gắng tránh né bằng cách không đưa ra bất kỳ động thái nào. “Đồng hóa” cố gắng không thay đổi văn hóa, tình hình hiện tại của tổ chức mà nhằm mục đích tuân thủ luật pháp như tuyển dụng phụ nữ và người nước ngoài. “Tách rời” là thừa nhận những khác biệt và chỉ sử dụng nhóm thiểu số trong một số bộ phận cần sự khác biệt để nâng cao hiệu suất kinh doanh. “Hợp nhất” là thừa nhận giá trị của tính đa dạng, thực hiện “tính đa dạng” nhằm đạt khả năng cạnh tranh vượt trội. Doanh nghiệp thực hiện hành vi “hợp nhất” có thể đạt được những lợi ích từ tính đa dạng theo đúng nghĩa của từ này.

Công ty điện tử Matsushita là một ví dụ điển hình trong việc áp dụng “tách rời” nhằm đạt hiệu suất kinh doanh cao, “hợp nhất” nhằm nâng cao giá trị doanh nghiệp qua việc sử dụng “tính đa dạng” là cơ sở cho mọi cải cách. Năm 2006, Matsushita đã tăng cường sự đa dạng trong nguồn nhân lực khi tuyển dụng 750 nhân viên mới. Trong đó, 30 nhân viên là người nước ngoài, 100 vị trí không thuộc bộ phận kỹ thuật có 50% là nhân viên nữ. Tuy nhiên, đây chỉ là một trường hợp ngoại lệ ở Nhật Bản. Bởi phần lớn các doanh nghiệp Nhật đều gặp thách thức khi áp dụng “cơ hội làm việc công bằng”, “chương trình hành động tích cực” nhằm thúc đẩy việc làm cho các nhóm thiểu số.

Một ví dụ khác là công ty sản xuất ô tô hàng đầu thế giới là Toyota. Để thu hút và giữ chân các nhân tài, Toyota đã triển khai chương trình “Global 21” áp dụng hệ thống nhân sự chung để quản lý các giám đốc điều hành của hãng trên toàn cầu. Nguyên tắc nhân sự toàn cầu của Toyota là tạo cơ hội bình đẳng trong phát triển sự nghiệp, bố trí nhiệm vụ, đánh giá hiệu suất và đãi ngộ không dựa trên quốc tịch hay nguồn gốc. Thông qua hoạt động trên, Toyota có thể quản lý nhân tài dựa trên tiêu chuẩn hiệu suất công bằng, năng lực ngôn ngữ, kỹ thuật chuyên gia và năng lực quản lý. Điều này khuyến khích nhân tài ưu tú nhất xây dựng mục tiêu, nâng cao lòng trung thành với doanh nghiệp.

Dĩ nhiên, không phải tất cả các công ty đều cần tiến hành “hợp nhất” đồng thời với cải cách tổ chức. Vì hành vi phù hợp của tổ chức đối với tính đa dạng tùy thuộc vào bối cảnh như: đặc tính khu vực và tình hình thị trường.

Vấn đề ở đây là bề ngoài các công ty nhất trí “tập trung vào tính đa dạng” và “tạo ra giá trị doanh nghiệp”, nhưng thực chất có hành vi “đồng hóa” không thay đổi tình tình hiện tại của doanh nghiệp. Điều này dẫn tới thăng chức không công bằng và nghỉ việc của lao động thuộc nhóm thiểu số. Hậu quả là, doanh nghiệp đổ lỗi thất bại do tinh thần kém của các cá nhân nhóm thiểu số.

Yêu cầu cải cách trong doanh nghiệp

Quản lý đa dạng là một phương pháp quản lý để cải thiện hiệu suất của tổ chức và đội nhóm hay hiệu suất kinh doanh qua lợi ích của tính đa dạng. Hầu hết các nhà nghiên cứu về tính đa dạng trong doanh nghiệp đều nhất trí rằng: “Tổ chức hiện tại phải được cải cách để nâng cao hiệu suất kinh doanh qua tận dụng tính đa dạng”. Quản lý đa dạng cũng nhấn mạnh ưu thế cạnh tranh không phải thu được tính đa dạng mà do kiên trì thúc đẩy tính đa dạng bên trong và bên ngoài tổ chức.

Vì vậy, các doanh nghiệp Nhật Bản nên dừng việc thiết lập những hệ thống và chính sách không quan trọng. Thay vào đó, doanh nghiệp nên rà soát toàn bộ quá trình kinh doanh, giải quyết những thách thức từ việc sử dụng nguồn nhân lực đa dạng.

Tống Thùy Linh

Viện Nghiên cứu Đông Bắc Á

Tổng thuật từ:

1. Bài viết “Diversity Management Improving Business Performance” của Giáo sư Mami Taniguchi, Khoa Thương mại, Đại học Waseda đăng tại: http://www.yomiuri.co.jp/adv/wol/dy/opinion/economy.htm

2. Bài viết “Japanese companies embrace diversity” của Miki Tanikawa, đăng tại http://www.nytimes.com/2007/06/01/business/worldbusiness/01iht-wbjapan.1.5956210.html?pagewanted=all&_r=0

3. Bài viết “Global Talent War 2.0: From “Attraction” to “Utilization”” của JU Se-Young, Research Fellow Samsung Economic Research Institute, đăng tại: http://www.seriworld.org/01/wldContV.html?mn=B&mncd=0101&key=20121015000001&sectno=&cont_type=C

4. http://wgordon.web.wesleyan.edu/papers/eeol.htm